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[转载]为何张瑞敏方洪波不约而同地选择了组织变革?

【互联网与组织变革】电子革命的第一步是单纯数据储存的容量与效率,因此进入资料档案领域。图书馆及档案馆的效率大大提高,工作人员没有受到太大的影响。第二步是数据处理的能量与效率,工作人员的效率因而提高,对相关人员的影响是正面的。第三步是数据沟通,进入与人竞争的局面。第四步是决策辅助,进入企业机构重整,提高了总体效率,但是取代了部分只有人才能操作的功能,因而产生人类利益的重分配,成为社会问题。
这篇文章碰触了人际利益重分配问题。但是没有深入讨论。值得大家深思。这会是下一轮产业革命的导火线。

    [转载]为何张瑞敏方洪波不约而同地选择了组织变革?

    201574日,美的集团发文宣布旗下两大上游零配件公司——GMCC美芝公司(即美的压缩机事业部)与威灵电机公司(即美的电机事业部)整合为美的“部品事业部”。消息一出,引发媒体广泛关注。

有媒体问我怎么看美的这次整合,我说,这其实是美的组织变革的题中应有之意。此话怎讲?

早在5月份,美的集团董事长方洪波与万科高层交流时既明确表示,“我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造”。这就是信号。

6月份的一次内部员工会议上,方洪波又做了《移动互联时代组织再造》的报告,称:“这是一个全新的时代、互联网时代,破坏和颠覆是互联网时代的特征,现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要,平衡就是静态,静态就是死亡。”

可见,美芝与威灵的整合,其实是方洪波口中那场“翻天覆地组织变革”的一个具体呈现而已。换言之,也许未来我们还将看到类似的动作。

互联网时代,人们习惯性地关注产品创新、盈利模式创新,对管理模式创新、经营模式创新、组织模式创新,关注要少得多。但在我看来,后者意义更大,难度也更大。

就企业经营模式变革而言,外界关注海尔较多,对美的变革则知之甚少。若从变革力度看,美的并不比海尔小,且变革启动速度更快,时间更集中;海尔变革是在一个较长时期内发生的,至今已超过10年。若说二者有何不同,我认为本质上一致,发力点各有侧重。比如,海尔变革重心落在经营模式上,意在打破传统“科层制”结构,向“人单合一”的模式转型,由此孵化出大批“小微公司”,张瑞敏称之为“把一艘航母变成联合舰队”,这个比喻比较准确。张瑞敏主导的海尔变革,有一个基本逻辑:经营模式乃企业灵魂,模式变革必然带动各生产要素变革,组织结构作为生产要素的一部分,实际上是经营模式变革的必然结果。方洪波主导的美的组织变革,虽然也触及到了经营模式,但未大面积、强力度触及,比如美的并未彻底打破既有组织结构,分解成众多小微公司。海尔变革力度更大观念更超前,而美的变革则相对比较稳健。不过,我仍然认为美的变革力度也是挺大的,假如方洪波真做到“未来美的很多层级可能都没有了,平台上只有一个头,其他的人只有工资的差异,没有级别的差异”的话。

于是,一个耐人寻味的问题自然而然提出:为什么中国最大两大家电企业“不约而同”发起组织变革(管理模式)?是巧合还是深藏逻辑关系?

答案在“背景”二字,这个背景就是互联网的蓬勃兴起。

海尔大变革可以追溯至2005年甚至更早,那个时候即感觉得互联网即将对社会产生巨大影响,张瑞敏的嗅觉可谓敏锐。说到美的变革,人们会联想到2011年—2013年为期两年的美的战略大调整,虽然此次调整也涉及到产业及组织层面,总体看还算不上“翻天覆地”。促使方洪波下定决心启动这次痛彻心扉变革的,是亲眼看到阿里巴巴、小米的迅速崛起,以及亲身感受到移动互联网的快速崛起对传统行业形成的打压。我相信,张瑞敏主导的海尔变革效果日渐显现,理论架构日益为国际管理学界所认可,也在一定程度上增强了方洪波见贤思齐的决心。

互联网及互联网思维,对消费者的影响同样是实实在在的。随便举两个看得见的例子:1、“用户就是上帝”的口号被中国企业喊了几十年,但是消费者真正感受到“上帝”滋味的,是互联网企业提出“用户体验”这一概念之后,企业这才发现,再跟消费者玩虚的真有可能完蛋了。这是互联网思维对企业观念的改变。2、过去,我们手里的手机、家里的电器都属于功能机,但是今天,它们越来越具有互联网功能,你会发现,这几年我们使用手机、电视的方式,与四、五年前有很大差别。这是互联网对产品的改变。

从观念到产品,从人到组织,从看得见的到看不见的,一切都在改变。

你不妨设想一下:继续使用诞生于蒸汽机时代的传统管理模式及组织架构,合适吗?

好比社会已经进入汽车时代,你还赶马车上路,合适吗?

这是不是就是有人说的,“任何不以组织变革为前提的转型,都是耍流氓”?

我想,这才是张瑞敏、方洪波铁心启动经营模式变革、组织变革的根本原因。

于是,第二个问题来了:当海尔、美的这样的巨头们纷纷启动组织变革的时候,你还敢安步当车地走在旧模式的路上吗?

这真是一个有趣的事实:被贴上“传统”标签的企业,却成为互联网时代组织变革的先锋,而一向以“改革先锋”自居的互联网企业,却没有一个企业敢这么做,这是为何?

("洞悉全球家电"—刘步尘微信公众号:liubc2007)

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