2015年7月4日，美的集团发文宣布旗下两大上游零配件公司——GMCC美芝公司(即美的压缩机事业部)与威灵电机公司(即美的电机事业部)整合为美的“部品事业部”。消息一出，引发媒体广泛关注。

有媒体问我怎么看美的这次整合，我说，这其实是美的组织变革的题中应有之意。此话怎讲？

早在5月份，美的集团董事长方洪波与万科高层交流时既明确表示，“我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造”。这就是信号。

在6月份的一次内部员工会议上，方洪波又做了《移动互联时代组织再造》的报告，称：“这是一个全新的时代、互联网时代，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。”

可见，美芝与威灵的整合，其实是方洪波口中那场“翻天覆地组织变革”的一个具体呈现而已。换言之，也许未来我们还将看到类似的动作。

互联网时代，人们习惯性地关注产品创新、盈利模式创新，对管理模式创新、经营模式创新、组织模式创新，关注要少得多。但在我看来，后者意义更大，难度也更大。

就企业经营模式变革而言，外界关注海尔较多，对美的变革则知之甚少。若从变革力度看，美的并不比海尔小，且变革启动速度更快，时间更集中；海尔变革是在一个较长时期内发生的，至今已超过10年。若说二者有何不同，我认为本质上一致，发力点各有侧重。比如，海尔变革重心落在经营模式上，意在打破传统“科层制”结构，向“人单合一”的模式转型，由此孵化出大批“小微公司”，张瑞敏称之为“把一艘航母变成联合舰队”，这个比喻比较准确。张瑞敏主导的海尔变革，有一个基本逻辑：经营模式乃企业灵魂，模式变革必然带动各生产要素变革，组织结构作为生产要素的一部分，实际上是经营模式变革的必然结果。方洪波主导的美的组织变革，虽然也触及到了经营模式，但未大面积、强力度触及，比如美的并未彻底打破既有组织结构，分解成众多小微公司。海尔变革力度更大观念更超前，而美的变革则相对比较稳健。不过，我仍然认为美的变革力度也是挺大的，假如方洪波真做到“未来美的很多层级可能都没有了，平台上只有一个头，其他的人只有工资的差异，没有级别的差异”的话。

于是，一个耐人寻味的问题自然而然提出：为什么中国最大两大家电企业“不约而同”发起组织变革（管理模式）？是巧合还是深藏逻辑关系？

答案在“背景”二字，这个背景就是互联网的蓬勃兴起。

海尔大变革可以追溯至2005年甚至更早，那个时候即感觉得互联网即将对社会产生巨大影响，张瑞敏的嗅觉可谓敏锐。说到美的变革，人们会联想到2011年—2013年为期两年的美的战略大调整，虽然此次调整也涉及到产业及组织层面，总体看还算不上“翻天覆地”。促使方洪波下定决心启动这次痛彻心扉变革的，是亲眼看到阿里巴巴、小米的迅速崛起，以及亲身感受到移动互联网的快速崛起对传统行业形成的打压。我相信，张瑞敏主导的海尔变革效果日渐显现，理论架构日益为国际管理学界所认可，也在一定程度上增强了方洪波见贤思齐的决心。

互联网及互联网思维，对消费者的影响同样是实实在在的。随便举两个看得见的例子：1、“用户就是上帝”的口号被中国企业喊了几十年，但是消费者真正感受到“上帝”滋味的，是互联网企业提出“用户体验”这一概念之后，企业这才发现，再跟消费者玩虚的真有可能完蛋了。这是互联网思维对企业观念的改变。2、过去，我们手里的手机、家里的电器都属于功能机，但是今天，它们越来越具有互联网功能，你会发现，这几年我们使用手机、电视的方式，与四、五年前有很大差别。这是互联网对产品的改变。

从观念到产品，从人到组织，从看得见的到看不见的，一切都在改变。

你不妨设想一下：继续使用诞生于蒸汽机时代的传统管理模式及组织架构，合适吗？

好比社会已经进入汽车时代，你还赶马车上路，合适吗？

这是不是就是有人说的，“任何不以组织变革为前提的转型，都是耍流氓”？

我想，这才是张瑞敏、方洪波铁心启动经营模式变革、组织变革的根本原因。

于是，第二个问题来了：当海尔、美的这样的巨头们纷纷启动组织变革的时候，你还敢安步当车地走在旧模式的路上吗？

这真是一个有趣的事实：被贴上“传统”标签的企业，却成为互联网时代组织变革的先锋，而一向以“改革先锋”自居的互联网企业，却没有一个企业敢这么做，这是为何？

（"洞悉全球家电"—刘步尘微信公众号：liubc2007)