说实在的，当我写下这几个字的时候，我的第一感觉是：题目是不是有点大了？

实事求是讲，海尔管理模式变革至今已经进行了9年多，而我真真正正思考海尔管理模式变革的问题也就半年时间。用半年对9年，多少有点轻狂。好在我还有点积淀，从1989年记住海尔这个名字，到1999年关注、研究家电行业，海尔作为中国家电老大是我撇不开的对象。大言不惭地讲，对海尔，我多少还是有些认识的。

废话不说，先看一组数据。最新消息，2014年，海尔集团全球实现营业额2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%；利润增幅是收入增幅的3倍。其中，线上交易额548亿元，同比增长2391%。

2007亿元的营收，150亿元的利润，假如这两个数字真实无误（海尔集团不是上市公司），则意味着海尔中国家电老大的地位不是在削弱，而是在强化。

2000亿，是目前中国家电企业的新高度。就在前几天，刚刚有报道称，海信、TCL确定于2014年跻身千亿俱乐部行列，长虹也有希望。

海尔2014年实现营收2007亿（2013年为1800亿，增量约200亿元），我并不觉得意外，因为2014年美的、格力都将实现200亿元或以上的增量。实际上，即使TCL2013年只有850亿元的规模，也于 2014实现约150亿元的增量。客观地讲，我对海尔能做到150亿元利润有点意外，超出了我的预期。

必须看到，海尔这个成绩是在集团管理模式大变革背景之下实现的，殊为不易。变革期，企业营收与利润往往会受到干扰，这个几乎不需要举例来证明。但是，海尔似乎没有，因此难能可贵，说明企业较好地控制了改革的风险。

不过，放在全球视野下看，2007亿人民币折合美元也就320多亿，和三星、LG、索尼、松下均在500亿美元以上相比，体量还是不算大。

我预测，未来3—5年，海尔、美的两个企业均有希望做到3000亿元（约为500亿美元）的规模，这和两大企业多元化布局有很大关系。

不过，我最看重的不是企业体量的大小，而是“创新能力”及“品牌影响力”两项关键指标何时实现革命性突破？到CES国际消费电子展上转一圈，你会发现，真正意义上的个明星产品、创新产品，没有一个来自中国企业。中国企业至今仍未建立与国际企业并驾齐驱的创新能力。中国企业展台前面也很热闹，但基本上都是匆匆走过的人群短暂驻足，真正吸引人们睁大眼睛张大嘴巴认真观看的产品，不说一个也没有，起码少之又少。还有什么比这个更能说明中国企业在全球消费电子行业的处境与地位？

对于海尔来说，创新力与品牌力才是它最需要迈过去的门槛。因此，2000亿对海尔是个起点而不是终点。

实际上，看清海尔并不难

说起海尔，许多人的第一感觉是“看不明白”。今天的海尔到底是一个什么样的企业？我领大家一起去看看，当然这对于我来说也是一个学习的过程。

要想看清今天的海尔，必须首先理解下面几个关键词：“人单合一”、“小微公司”、“创客”、“企业无边界”、“自以为非”（海尔的变革，导致这个企业新概念层出不穷，理解起来有一定难度）。

依照海尔官方说法，今天的海尔是个没有层级的企业，只有三种人：平台主、小微主、创客。今天在海尔，轮值CEO周云杰也不敢向一个小微主（实际上就是一个小老板）发号施令。身为CEO的周云杰，实际上就是一个大平台主，而平台主和小微主不是上下级关系而是投资者与创业者关系。好比雷军投资了25家企业，但雷军和这25家企业的老板并不是上下级关系一样。

依据海尔给出的解释，“人单合一”（或“人单合一双赢”）中的“人”指企业员工，“单”即是订单，广义上讲就是用户需求，“合一”就是将员工利益和用户需求融合在一起，“双赢”就是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

这个解释对不少人来说仍然有点晦涩难懂，再直白一点讲，就是海尔的每一个员工都要想办法开发客户拿到订单，只有成功开发业务才能得到报酬，否则只能喝西北风。这也就是张瑞敏说的每一个人都要“做自己的CEO”之意。

有人将海尔发明的“人单合一”模式，与丰田“精益生产模式”、戴尔“直销模式”并称为全球三大管理模式。

所谓“小微公司”，即海尔打破原有企业结构之后，在内部成立的一个个小型公司，其自主经营，自负盈亏，自主分配。止于2014年年底，海尔集团共有169个小微公司。此前张瑞敏表示，海尔的目标是成立2000个小微公司。

如果你还不明白“小微公司”是怎么回事，我给你打一个不甚恰当的比喻，此前的海尔好比一个直营商场，所有的产品都由商场方面自主经营销售；现在商场决定把摊位都分包出去，由店员（也可以是外部人员）承包，自主经营，自负盈亏，商场由经营者变成了管理者。

张瑞敏的比喻是：海尔原来是一艘航空母舰，现在把它拆掉变成一艘艘军舰，然后再把这些军舰组成一个联合舰队，海尔的小微公司好比联合舰队的军舰。这个比喻比较准确。

“创客”是什么？是指进入小微公司的员工，因为每个人都要创新产品、创造财富，故名创客。如果把海尔比喻成一个联合舰队，小微公司比喻成军舰，那么创客就是船员。

企业结构发生了变化，管理模式相应必须改变。以前员工要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，是创客共同选举的。创客和小微主间互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。

所谓“企业无边界”，张瑞敏的解释是，“在互联网时代，人力资源不再局限于企业内部，你可以网上整合你想要的人。所以企业无边界是从靠企业自身资源求发展到并联平台的生态圈。”

什么意思呢？举个例子，海尔不是有169个小微公司吗？这169个小微公司的员工，不一定都来自海尔，也有可能来自外部，企业和外部的边界已经不那么清晰了。这也是张瑞敏说“全世界都是我的人力资源部”的原因。

再打个比方：过去的海尔好比中国的大学，有一堵高高的围墙；现在的海尔变成了美国的大学，围墙拆除了，你甚至分不清大学和社区的边界在哪里。

“自以为非”是海尔独创的一个概念，对应“自以为是”，后者的意思大家都知道，认为自己了不起；前者的意思则是不要以为自己了不起，要敢于否定自己，这是张瑞敏说“只有时代的企业，没有成功的企业”的原因。

今天的海尔致力于两大平台的搭建：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓“投资驱动平台”，是指把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通变成创业团队，公司与这些团队之间是股东和创业者的关系。就是说，海尔要从一个企业经营者、管理者，变成一个投资平台（类似于投资公司），海尔集团与下面小微公司之间是投资者和创业者之间的关系。

所谓“用户付薪平台”，张瑞敏的解释是，创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。这个说法可能比较晦涩。我翻译一下，就是小微公司和创客已经“包产到户”，必须自谋生路，不要再指望海尔集团给你发工资。用张瑞敏的话讲，“过去是公司给他们开工资，现在是用户给他们开工资；如果创造不出用户价值来，就拿不到薪酬。”

也有人把昨天的海尔比喻成一个大集体（海尔本身是一个集体所有制企业，而非全民所有制企业），“过去是生产队，现在是家庭承包责任制”。这么说来，海尔变革的确有点像1978年安徽省凤阳县小岗村搞的“家庭承包责任制”，其意在彻底解放生产力。

张瑞敏称，海尔转型的目标，是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模，产品做得越多、越快、越有竞争力越好，现在要变成孵化创客，“企业要从原来的产品制造者变成创客制造者”。你看，这不正是投资型公司才有的特征吗？

过去人们提及海尔，最常见的评论是海尔不要求员工有任何思想，只要会执行上级指令就行了，海尔称其为“执行力文化”。今天的海尔，一下子走向了当初的对立面，它不再要求任何执行力，每一个小微公司（内部称之为“自营体”）都必须自谋生路，自己想办法，活得好不好，全看你自己的本事。

如果把海尔比喻成一个国家，过去的海尔是一个高度集权的君主专制国家，现在的海尔更像一个松散的联邦制国家。

理解了上述概念，你对海尔的变革到底是怎么回事，应该有一个轮廓性的认识了。

第一个问题：海尔为什么要执意变革？

这个问题乍看没有太大价值，实则不然。当人类的脚步踏进互联网尤其是移动互联网时代，哪个企业不在寻求变革？谁能找出一个拒绝变革的企业出来？

的确，长虹在变革，美的在变革，TCL在变革，甚至自信到爆棚的格力也不得不变革。作为变革意识最强的企业，海尔当然不可能例外。海尔不仅变革，而且是天翻地覆的变革。也许有人会说你这个“天翻地覆”用得太邪乎了，我想说的是，当你对海尔变革哪怕仅有20%的了解，你都会发现这个词不是太重了而是太轻了。把100多年来流行的科层制管理模式打破，重新架构一个全新管理模式（“人单合一”）出来，这不是想做就能做到的，这无疑是企业管理界的一场革命，我相信99%的企业家想都不敢想。当互联网时代尤其是移动互联网时代澎湃而来，传统管理模式已经变得不再那么好使，好比一辆车已经跑了100万公里，哪怕这辆车质量再好，也需要改换新车了。时代呼唤全新管理模式出来，至于这个模式由张瑞敏（海尔）创立，还是李瑞敏、王瑞敏创立并不重要，重要的是必须有这样一个模式出来。所不同的是，张瑞敏认为这个责任应该由他来承担。

        （图片来自网络）

当然，我们还暂时得不出“张瑞敏主导的这场巨大变革一定能缔造出一个伟大公司”的结论，但有一点可以肯定，张瑞敏因为设计并主导这场变革，将被写入全球企业管理的史册。

实际上，全球著名商学院的教授们最爱踏访的企业就是海尔，作为企业管理模式的关注者、研究者，没有哪个人比张瑞敏更值得交流。

大多数企业遭遇困境的时候，不会想到从企业管理模式的变革着手寻求解决之道，他们更习惯于从组织架构、人事调整、产业结构这些企业管理的二级因素（这是我独创的一个概念）上动脑筋。层面再低一点的，在广告创意上做文章。事实上，当企业遇到困难时，愿意在产品研发及品牌建设上下功夫已属难能可贵，在管理模式变革上动脑筋的人少之又少。

张瑞敏是个例外。与同行不同，张瑞敏更愿意从管理模式的角度发现问题寻找答案，他希望找到终极解决方案、一揽子解决方案。

在张瑞敏的观念里，技术开发、品牌建设、人力资源建设，以及围绕这些因素生发出来的二级因素，都不是决定一个企业生死存亡的最终因素，最终因素是管理模式，其他一切生产要素都是围绕这个根本要素生发出来的。因此，要解决企业的根本问题，必须从管理模式入手，打破旧模式，建立新模式。

让张瑞敏对旧的管理模式失去信心的是他的发现：一旦一个企业长大了，便会失去当初的活力，患上“大企业病”，他希望设计出一个让企业永远保持创新活力的模式，这就是“人单合一”。

张瑞敏对企业的终极思考，有点像三个哲学终极问题：你是谁？从哪里来？到哪里去？

第二个问题：海尔变革缘何非要从管理模式入手？

我上面说了，变革不只有海尔才有，实际上几乎所有的家电企业都在寻求变革，从传统工业时代向互联网时代转型，引发一系列连锁反应，过去的明星产品转眼之间成了落伍产品，过去那套屡试不爽的打法突然难以适应市场环境。这个个时候，变革成为必然。

但是，像海尔这样试图从根本上寻求解决之道的仅此一家。和别的企业一样，产品战略、营销模式、媒体观念等同行在做的变革，海尔也在做。海尔额外做了一件别人没有做的事，那就是对管理模式实施大刀阔斧的改革。

和产品变革、营销变革相比，管理模式变革要困难得多，甚至二者完全不可相提并论。

一个问题是：为什么海尔执意要实施难度如此之大的管理模式变革？为什么非要冒这么巨大的风险？

我们来看张瑞敏是怎么想的：

他说，“互联网时代的变化和挑战就是三条：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者，符合用户要求、需求的就可以购买；第三，分布式，资源都是分布的。现在，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题：怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？”

其意是，社会发展到今天，企业存在环境已经发生巨变，建立于传统工业时代的管理模式需要与时俱进，以新模式适应新形势，你不能以不变应万变。变，才是永恒不变的真理。

他说，“科层制组织最大的特点就是整齐划一、指令一直到底，要求所有人都贯彻到位。而每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以并不关心用户需求。但是，互联网时代，用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织一定会被颠覆。所以，海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔型变成了一个扁平化的结构。之前，“正三角”里充满了各种层级，现在变成一个个创业团队。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。”

    其意是，过去的科层制管理模式，最大弊端在于员工不关心用户需求，因为那和他们的个人利益没有直接关系，他们的利益与职务有关，与级别有关，与上下级关系有关，唯独和用户利益没有直接关系。在用户导向至上的今天，张认为这种传统模式必须改变。

他说，“过去，海尔的文化是执行力文化。执行到位是整齐划一，是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。所以，2005年，我们提出要转型。但是，观念上要转变，思维模式要改变，更重要的是，管理、组织架构全部都要变，这很难被接受。所以，我们进行了这么长时间的探索，因为一开始老是在纠结，有时候在徘徊，有的时候可能是走两步退一步，甚至退两步，也就是一个试错的过程。”

其意是，海尔原有企业文化已经不能适应新的形势，必须加以改变。实际上，海尔企业文化也是其他企业的文化，如果张瑞敏认为海尔必须改变，其他企业也应该改变。

他说，“为什么又一直坚持下来了呢？就是基于这样一个理念——“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有的企业都不要说自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不过是因为你踏准了时代的节拍，而没有任何企业可以永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，没有办法预测它；我们是人不是神，没有办法永远踏准，所以唯一要做的就是改变自己，企业不可能改变时代。”

其意是，过去成功不等于未来一定能成功，企业要想持续成功必须做一个时代的企业、一个与时俱进的企业，唯有踏准时代节拍，方能立于不败之地。

他说，“现在的海尔有两个价值评估坐标，横坐标是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是‘网络价值’，也就是用户价值。有些小微在推进工作时，企业价值超额不少，但是没有用户价值，因此就没有得到真正的薪酬，但小微主掏钱给员工发工资。这肯定是不可持续的，如果一直没有真正的薪酬就要解散。”

其意是，海尔不再以“企业价值（销售收入、利润、市场占有率）”为指标衡量企业价值的唯一标准，还应该引入新的评估坐标即“网络价值”——你为用户做了什么？

显然，海尔衡量一个企业是否成功的标准已经发生巨大变化，不是营收高、利润多、销售量大就算成功，还要看企业与用户的互动是否具有可持续性，以及企业存在的社会价值有多大。

他说，“按照克莱顿克里斯坦森的说法，创新有两类，一是延续性创新，一是破坏性创新。延续性创新只不过延续过去的路走，而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局，要么成为破坏者，要么被破坏。”

其意是，海尔的管理模式创新属于破坏性创新，不属于延续性创新。

他说，“海尔这个并联平台就可以实现协同共享的经济，所有的各方包括用户都在里面，可以做到各方利益最大化，推动往前发展。”

其意是，海尔变革的最终目的，是实现企业所有相关方（企业、员工、客户、社会）共同利益最大化。

从以上表述不难发现，海尔变革实际上就是围绕如何调动全员积极性、创造性来设计的。在传统科层制管理模式之下，无论你怎么号召大家努力（比如，“今天工作不努力，明天努力找工作”）都是无济于事，因为决定员工收入的不是他创造了什么效益，而是他的级别、资历以及他和上级领导的关系。但是现在不同了，他必须创造效益才能得到他希望得到的，这个时候他还敢敷衍塞责他的工作吗？当然不敢。

海尔变革“路漫漫其修远兮”

海尔变革注定是一场持久战，已经打了9年，预计还要再打三至五年。

那么，困难来自哪里？

第一是观念。从传统企业走过来的人，是很难接受并适应海尔这种切肤之痛变革的。新模式和旧模式的最大区别，在于每个人都必须“为生存而战”，每个人都必须承担风险，否则怎么叫“人单合一”？新模式不养闲人，而旧模式可以有大量的“滥竽充数者”。

第二，并非每个人都适合当老板（“做自己的CEO”），因为不是每一个人都适合做经营者。有些人适合做研发，有些人适合做企业文化，而这些工作都很难直接产生经营效益，这些人适应海尔新模式就比较困难。

第三，在新模式之下，企业风险小了，员工风险大了，风险从企业转向小微公司、创客。

第四，可以预见的是，在工会组织强大的西方发达国家，这样的改革推进难度更大，它首先会遭遇工会组织的强烈反对。我们发现，欧美企业管理界人士对海尔变革很有兴趣，但是多数把它作为一个案例来研究，而不是要引进、复制海尔这种模式。

最大的困难，在于既要打破旧模式又要建立新模式，本身就是一件难事，等于同时做了两件事。如果一个企业从一开始就按海尔“人单合一”模式设计自己的管理模式和组织架构，推进起来反而可能会顺利一些。

我本人对海尔变革持积极态度，中国在世界经济舞台上的角色地位越来越重要，中国不仅要成为全球产品的制造商、供应商，还应该成为全球最好管理模式的制造商与供应商。2014年海尔业绩表现，从一个侧面证明海尔变革的效益正在显现出来。